Tuesday, April 26, 2011
Saturday, January 03, 2009
“知识管理”——信息化的奢侈品？
前言：
到底什么是知识管理？知识管理在国内的发展现状和未来发展趋势怎样，知识管理的方法和工具有哪些？“知识管理”在信息化进程中的位置如何，它是信息化的奢侈品吗？这些问题是从事知识管理工作的人士都会考虑到的问题。带着对知识管理理论与实践等各方面的求知，记者走访了知识管理研究专家夏敬华先生。
记者：您能简单介绍一下什么是知识管理？它现在国内的现状是什么样吗？
夏敬华：
经常在和企业人士交流的时候，都会问一个问题，一句话讲清楚什么是知识管理。说实话，一句话去说清楚知识管理确实挺难的。曾经听到过一个企业老总对知识管
理的朴素理解，他说老总每天的工作就是“把昨天的故事讲给今天的人听，把这边的故事讲给那边的人听，编写明天的故事讲给大家听。”
这个讲故事的过程就蕴涵了深刻的知识管理内涵——知道昨天和这边的故事，这是沉淀知识的能力；把故事讲给大家听，这是分享知识的能力；通过讲故事到达工作的目的，这是应用知识的能力；编写明天的故事，这是创新知识的能力。
我也经常会从一个人的成长成功过程，来思考企业的发展问题。一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维上的——你积淀了哪些核心能
力？你的行动能力如何？你应对未来趋势的学习能力怎么样？你是否善于吸收和分享知识？
同样，对于企业而言也是如此，一方面是看企业是否明白自己要管理哪些“知识”；另一方面则是看企业是否有效掌握了“管理”知识的技能。我想这就是知识管理
的内涵，“知识”和“管理”缺一不可，抓不住“知识”的管理只能是胡子眉毛一把抓；而没有“管理”技能，则企业就可能像没有记忆的人一样，随着项目的结
束、人员的离开，知识可能也就消失了。
客观来说，国内知识管理产业的市场正处于一个起步阶段。起步阶段的说法，一方面是说市场上已经有需求及
相应的产品，并且市场的容量还在不断扩大。就需求面来说，很多企业都已经意识到知识管理的重要性，知识管理成为这些企业保持并进一步扩大自身竞争优势的有
效手段；就供给面来说，一些知名的咨询公司、管理软件公司纷纷推出知识管理方面的解决方案，甚至出现了知识管理方面的专业服务商，这些厂商提供从咨询、软件到培训等方面的众多产品。从这些方面来说，知识管理市场是取得了一定的成果。
起
步阶段说法的另一面是指目前客户对知识管理的需求大多并不是很明确，因为知识管理既关乎企业文化，又会带来具体的管理机制的改变，同时也离不开IT系统的
支撑，现在很多客户对知识管理的理解或者仅停留在概念的层次、或者就理解为一套文档管理的系统，这样的市场需要厂商对客户进行正确地引导，提供较为系统化
的解决方案，而现在市场上具备这样实力的厂商还不多
记者：您认为什么样的系统能被称之为知识管理系统？系统和管理之间的关系是什么？
夏敬华：我个人认为对知识管理的理解有几个层面.
一是思想和理念层面。从这个角度去看，很多管理方法(比如事后回顾,最佳实践管理等)和IT系统(比如KOA、内容管理)等都体现了知识管理内涵。
二是系统层面。从这种功能和技术角度来看，现状是很多KM类系统之间确实存在交叉。比如信息门户EIP具有内容管理功能，而知识管理系统常常也离不开一
个门户入口。在承认这种功能交叉的同时，我们还不能忽视一种趋势，即它们会逐渐走向融合：比如OA会发展成为企业员工门户EEP并逐渐融合于门户；而内容
管理也从协同商务的角度向集成内容管理方向发展，作为门户的重要组成部分；而它们最终将融于超越于企业资源计划ERP之上的企业知识化门户EKP。
三是模式层面。工业经济时代的科学分工管理造就了工业大发展的奇迹，那么在知识经济时代，如何对知识型工作、知识型员工进行管理？
这是一个很大的挑战，知识管理会成为今天和未来组织的基本管理模式。既然是模式，就会涉及到更多的管理或技术要素，诸如一个企业的战略、文化、业务流程、
管理机制都会影响知识管理，而知识管理也会对这些要素起到能动作用。
至于系统和管理之间的关系，我觉得是相辅相承的，管理引导系统，系统支撑管理，系统的目标是“信息知识化”，而管理的目标则是“管理和谐化”，只有实现了信息知识化和管理和谐化，知识管理才真正达到了一定的境界。
记者：目前有哪些知识管理的方法和工具，在企业中哪些比较有效？
夏敬华：很多企业人士都问我一个问题，我的企业知识管理应该怎么做和采用什么方法？
严格来说，这是无法回答的问题。一个企业或团队就像一个球队，球队中的每个球员性格互异，在场上的位置、个人能力、技术特点也不相同，比如组织后卫负责场
上的进攻组织，而中锋则更多地承担争夺篮板球和进攻得分的任务。由于不同部门、不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要找出同样的知识管理方法来是
不现实和不合理的。
因此，对于企业来说需要根据不同工作的各自特点，设计出有针对性的知识管理方法，这些方法可能体现为IT手段，也可能落实
为企业的管理制度。当然，在实践中有一些简单实用、甚至是企业在没有正式提出知识管理之前可能就早在应用的工具，比如知识地图、Checklist、
AAR、讲师制和导师制等等。这些方法如何能够得到有效的贯彻执行，那么将不但帮助企业保持业务稳定，还能够实现加速发展。而这些行为更重要的意义还在于
塑造企业的学习、分享和信任文化。
记者：请问您怎么定义“知识管理”在信息化进程中的位置？有一种说法是“知识管理”是信息化的奢侈品，您这么看待这种说法？
夏敬华：我是这样理解信息化进程的，即业务操作数据化、业务流程信息化、业务管理知识化和业务决策智能化这四个主要阶段。
业务操作数据化阶段的特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程，关注个体的工作行为和工作效率提升。该阶段可以称为“数据管理时代”，以MIS为应用核心。
业务流程信息化阶段的特征泽是通过企业的管理重组和创新，结合IT优势固化业务流程，关注整个组织的流程改进和效率提升。该阶段广泛开展流程梳理和信息化建设，可以称为“信息管理时代”，以ERP为应用核心。
业务管理知识化阶段的特征是让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立。该阶段强调实现业务活动和管理活动的真正结合，以KM、协同、门户等为代表。该阶段可以称为“知识管理时代”，以企业知识化门户EKP为应用核心。
业务决策智能化阶段的特征是在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。该阶段中，人工智能、专家系统的思想将应用在企业管理领域中，属于未来的主流应用。
从这个发展轨迹来看，谈不上说知识管理是信息化的奢侈品，应该讲它是企业管理和信息化发展的方向和必由之路。当然，是不是所有企业都马上去推动知识管理应用建设，那确实还需要结合企业自身的发展阶段和战略重点去考虑。
但我相信，有洞察力的企业领导人一定会看到知识管理这个方向，因为他们知道一个平庸的人永远都修不好漏雨的房顶，因为当下雨的时候无法爬上屋顶，而当阳
光灿烂的时候屋顶又不漏。所以，优秀的企业和其领导者会有“在阳光灿烂的时候去修屋顶”的智慧，而这种智慧也正是知识管理所需要的。
记者：知识管理是否应该独立存在，或者相对独立存在？有些CIO感觉到知识管理离实际需要知识的人还是有个距离，如果能将它融合在具体工作中，可能就会相对容易操作 您对这个观点怎么看？
夏敬华：首先我认为，任何管理要素都不是独立存在的.知识管理也不会独立存在。我最近在中欧商业评论上发表了一篇文章，谈知识管理实施成功的准备度问
题，其中提到了几个原则。比如战略指引原则，由于不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和
路径不同；还比如管理融合原则，因为知识管理涉及到人员、制度、行为模式等多方面的问题，实施知识管理时需要抛弃单纯从技术出发的观念，要将知识管理思
想、理念和方法与组织现有的组织、制度和行为模式相融合。
对于每一个企业，它的发展战略、业务流程、知识体系、技术平台都会有浓厚的自身特色，如何把握其个性的东西，制订出针对性的知识管理方案，是科学和艺术的结合。如果脱离企业整体管理体系来单单谈知识管理，我觉得是没有真正理解企业管理，当然也很难将知识管理做好。
有些CIO感觉到知识管理离实际需要知识的人还是有个距离，我觉得有几个原因。一是知识管理是正在发展过程的体系，还没有完全成熟，而任何一种成熟的管
理模式，通常包括三个层面的内容，一是愿景，二是体系方法论，三是支撑工具，这三个方面都成熟了，它也就更容易在企业中落地了。二是企业对知识管理理解的
问题，很多企业一提到知识管理，还是想当然认为就是文档管理、专家系统之类的应用，但最终发现这样的应用不一定能满足所有业务的需要。三是如何让知识管理
有效融合业务问题，因为KM和业务应用系统不一样，业务应用系统基于业务流程运作本身，更显性化，看得见、摸得着。而知识管理则是基于业务流程，又超越业
务流程，因此更需要管理者的管理洞察力，有了这种管理洞察力，才能更容易找到不同业务工作中所适合的KM方法,比如重大项目的知识经营传播,
生产现场的最佳实践管理,基于知识管理的客户服务系统等等。我相信如果企业有这样的思维去实践知识管理，知识管理的价值一定会得以更充分的体现。
记者：企业处于不同的发展阶段，在知识管理方面是不是应该采取不同的解决方案？您具体有哪些建议？
夏敬华：
肯定是这样的，企业处于不同发展阶段，其管理本身也是在动态调适的，比如从初创阶段依赖个人英雄主义，到发展壮大后强调规范和制度化，成熟到一定阶段后则
需要二次创业精神。不仅仅企业发展是这样，企业中的不同管理体系也是如此，比如企业HR的发展，同样也会经历从基础人事管理到人力资源管理再到战略性\人
力资本管理等不同阶段。
我们的一个合作客户—天狮集团，在其知识管理实施中，就采用了三阶段模式。第一步是实施基于流程的知识管理，提出
了PBKM理念，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起包括行政、营销、研发等各个方面的200多项业务流程。第
二步是实施基于管理的知识管理，其内涵在于通过培训、评价、激励等方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作氛围，创建一种知识共享的工作模式和机
制。第三步则是实施基于战略的知识管理，在这个阶段中，知识管理一方面要帮助集团高层提供决策，加深对数据的分析，将这些有效信息用于企业战略规划指导和
管控模式的完善中去；另一方面要结合BSC体系，从天狮的战略目标出发，寻找支撑战略目标落地的核心业务知识体系，并结合核心业务知识体系的掌握度、编码
度、扩散度现状和期望，设计有效可行的提升手段，从而形成知识管理对天狮战略落地的有效支撑。
一般来说，对企业推进知识管理我建议可以采用以
下的步骤。首先是以文档和流程为核心的基本应用，解决知识管理基础层面的问题，然后可以往三个方向去发展，一是宽度发展，不仅仅关注文档和流程，还关注专
家、社区，关于应用系统的门户整合，不断扩展知识来源渠道和覆盖面；二是深度发展，更紧密的融入业务，在不同业务中发现和推进适合的知识管理方法和应用；
三是高度发展，强调战略导向和知识站位高度，不同周期内根据企业的战略主题找到热点知识领域，并对这些关键知识进行有效的经营传播。
当然，在做这些具体工作之前，建议企业可以考虑前期有个知识管理诊断和规划，为知识管理发展指明方向。而且这个规划应该是动态的滚动规划，并能够纳入企业战略和计划体系中去，这样就可以从机制上保证知识管理的可持续推进。
记者：做好知识管理的成功关键在什么地方？现在主要面临什么问题？
夏敬华：要做好知识管理，既需要方法模型，比如蓝凌开发的知识之轮模型就在很多企业中得到了应用，但更需要企业文化的匹配和领导人的智慧。
我经常和很多企业说，什么才叫成功的知识管理，可以用一个形象的比喻---那就是去观察一下企业中那么多部门和团队，有多少是热点，有多少是冰点。热点
的
特征是“激情”、“分享”和“创新”，而冰点的特征则是“冷漠”、“封闭”和“保守”。成功的知识管理就是要帮助组织涌现更多的热点，尽量避免冰点的产
生。
所以从这个角度来看，企业领导和文化因素是决定知识管理能做到什么程度的根本。比如英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企
业，它把最简单的
知识管理行为发挥到极致，比如事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液。这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，
但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业
务单元业绩（T的垂直部分）。
当然，一下子达到这个高度很难，但假如企业领导人和企业文化没有这样的管理假设，那么知识管理只会有“形”、有点“意”，但永远达不到“神”的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。
记者：在世界经济危机这个大环境下，您对上了知识管理的企业和没上知识管理的企业有什么样的意见和建议吗？
夏敬华：
我觉得对于上了知识管理的企业，首先应该感到欣慰，因为在经济危机的大环境下，更考验一个企业的内功，知识管理正是这样一门内家功夫。但同时这些企业，也
需要自己审视一下，用知识管理的术语就是事后回顾(AAR)一下，看目前知识管理还存在什么问题，有什么样新需求，从而形成知识管理的PDCA循环。
那些没有上知识管理的企业，并不一定马上就非要知识管理不可。首先还是要去找到自己经营和管理上的痛点，比如老客户经营和服务方面、市场拓展方面、产品创新方面以及人才流失或成长方面存在什么问题，而这些问题的解决之道可能正是需要知识管理来支撑的
所以，问题导向、目标指引永远是知识管理的生存之道，解决不了企业问题、支撑不了企业目标的知识管理是没有生命力的。
记者：您作为一个知识管理方面的专家，能预测一下未来知识管理会有一个什么样的发展趋势吗？
夏敬华： 知识管理本身在不断地进步和发展，在知识管理研究研究和实践中，有一些值得关注的方向。
第一就是KM和企业战略目标体系（BSC）融合的问题，现在国外很多企业提出知识积分卡的概念，通过知识积分卡和平衡积分卡去关联，实现知识管理对企业战略目标的支撑。
二是知识型工作模式的分析方法，传统的岗位分析可能对岗位的知识型工作特点关注得很少，怎么样分析不同岗位、不同工作的知识型的工作模式，然后再设计相应的管理机制、管理方法，也是一种研究方向。
三是知识管理怎样向创新管理、向智力资本管理方向去发展，现有的知识管理关注企业记忆力的打造，在企业有记忆力的基础上可能有更强的学习力、创新力，怎么样从知识管理走向创新管理、智力资本管理，是值得关注的方向。
第四就是门户整合导向的知识管理应用，不仅仅关注文档和人，更强调跨系统的数据整合，以人为导向的门户应用。
第五就是Web2.0式的知识管理应用，更关注每个个体，以人为本的知识管理应用模式。
记者：请您介绍一下从事知识管理领域研究与实践最大的感触是什么？
夏敬华：
很多人说知识管理是知易行难，但从我个人的经验来看，应该是知难行易。个人从最早接触知识管理到现在已经差不多刚好十年，在这十年中随着自身的实践、管理
的感悟，对知识管理也始终会有不断的新鲜发现。而最后却又回到认知原点---知识管理是提升组织智商和发展加速度的有效手段，而知识管理要成功，需要企业
领导者的智慧和洞察力，需要好的企业文化氛围，更需要实践者的管理悟性和体系思维。
列夫•托尔斯泰说幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我们也可以说，失败的企业各有各的原因，短期成功的企业也各有各的法宝，但基业常青的企业大都是相似的。有效知识管理而形成的学习创新能力，可能看不见摸不着，但也正如此，往往也就学不会带不走。
夏敬华简介：
夏敬华博士，南京理工大学工学博士，同济大学博士后。长期致力于企业管理和信息化领
域的研究、咨询和培训工作，在知识管理方法论、IT规划和实施、流程管 理、企业战略绩效管理等方面有丰富知识和经验。其研究和实践经验，
形成为数十篇理论性文章，在国家核心期刊发表；作为特约撰稿，有多篇专题文章在《21世纪经济报道》；同时，专著《知识管理》于2004年由机械工业出版
社出版。
Saturday, April 19, 2008
企业如何选择和安排DBA
如果你是一家中小型企业的老板，那么当企业发展到一定阶段时，有个问题就会摆在你面前：是否需要一个数据库管理员（DBA）？（对于这个问题，大型企业一般都会有肯定的回答。）
之所以会出现这个问题，主要有几种情况。比如，你的业务软件供应商建议你在使用他们的软件时，最好配备一个专业的DBA；或者随着业务的发展，你的数据库 已经大到让那些普通员工无法管理的地步了，由于普通的员工都没有真正的数据库管理经验，因此这时候你也应该考虑聘用一个专业的DBA。
另外，也许你是遇到了一些麻烦，才开始打算聘用一个DBA的，比如你的数据库被损坏了，而现有的员工谁也没有能力让它重新运转起来；或者你的技术人员可以 处理一些DBA的工作，但是他同时还要负责网络维护、系统管理、客户支持以及开发新应用等工作，这么多工作一个人很难应付。
由于以上原因，你所考虑的不再是“是否”需要一个DBA了，而是“何时”聘用一个专职的DBA来管理你的数据库。也就是说，现在的问题不是该不该聘用，而是聘用什么样的DBA以及聘用多少个DBA。
雇用一个DBA
培训自己的员工成为DBA
联系一个提供DBA服务的网站
支付一定费用，让自己企业所采用的应用程序的厂家提供相应的数据库支持
支付费用采用远程DBA 服
每一种选择都有自身的优缺点。另外，这五种选择可以适应企业发展的不同阶段的需求。随着需求的改变，现在看起来比较合适的选择，也许过一段时间就会变得不合适，因此一定要结合你的企业现有的状态来灵活确定。
关于聘用一个DBA
DBA和其他技术人员一样，也分很多种，比如没有什么经验的新手、稍有经验的、经验比较丰富的、高手，甚至是高手中的高手。当然，我们都会想到，雇用等级 越高的DBA，你需要支付的薪水也就越高。另外，由于你雇用的是正式员工，因此各种税务以及福利待遇等，都不能缺少。
雇用DBA的优点在于，他们是全职的，可以随时辅助你企业中的新项目，建立新的IT环境，他们会掌握你的业务情况，并壮大企业IT团队的力量。一般来说， 这个选择是所有选择中最昂贵的，它更适合规模较大或者变化较快的业务环境，或者是当你需要一个相对长期的技术团队时。
关于培养自己的DBA
将公司现有的技术人员培养成具有专业水平的DBA，不论是对于员工本人还是对于企业来说，都是个相当不错的方案。不过对于当前企业面临的急需解决的困难来 说，这个方案无法立刻见效。可以说这是为企业的未来进行投资的一种方案。这种投资方案也许非常有效，但同时它也具有很大的风险。当你的技术人员水平不断提 高，有能力成为一个出色的DBA时，他也许会对现有的工资和福利待遇感到不满，也许会有跳槽的打算。另外，如果没有一个水平更高的DBA在公司里，就很难 对其他员工实施有效的培训，而公司也必须忍耐员工的自学速度以及学习中所犯的错误。
现场DBA服务
除了雇用DBA或者培养自己的DBA外，你也可以联系一些提供现场DBA服务的公司，一般只要一个电话，他们都会在一小时内赶到帮助你解决棘手的困难。这 个方案的优势在于，DBA服务公司的服务都比较灵活，你可以在需要时才要求他们上门服务，而且可以要求短期的持续技术支持，比如在一个项目开始时让他们帮 助你完成基本数据库架构的建设。一般来说，从短期上来看，这要比雇佣一个全职的DBA廉价多了，但是如果长期需要DBA，这个方案就不太合适了。对于大多 数DBA服务公司的技术人员来说，在来到你的公司后，都会有一个了解你公司环境的过程，而你公司的一些特殊细节，他们可能并不熟悉，从未接触过。
应用产品厂商提供的DBA服务
当企业购买了一套基于数据库后台的复杂的应用程序后，厂商会提供DBA服务作为软件的配套服务，这种DBA服务也许是远程的，也许是上门服务，也许是二者结合。
这类服务一般都限定于只针对应用软件所使用的数据库后台。假如你的公司采用的是Microsoft SQL Server数据库管理系统，但新购进的一套软件是基于Oracle数据库的，没有员工熟悉Oracle系统，此时这种方案就非常合适了。不过从每小时的 服务成本来看，这种方案是很昂贵的，并且受到的限制也很多。
远程DBA 服务
最后一种方案是选择远程DBA服务。在这种方案中，你公司之外的数据库管理员会通过网络连接到你的数据库上进行管理。这类厂商所提供的服务范围很广，一般来说包含以下几方面：
针对你的数据库提供24X7的一般性维护
数据库调整
出现问题时向公司的指定人员报警
备份/恢复计划和服务
灾难恢复计划和服务
通过一系列工具监视数据库的每日运行状况
每周及每月工作状态报告
数据库升级咨询和具体实施
为企业指派全职的DBA
远程DBA服务的优势在于它非常适合于那些数据库环境相对稳定的企业。由于这类服务可以完全处理数据库的日常维护和备份等工作，因此你可以让公司的技术员工更专心的致力于其它新的开发项目或者更关键的问题。
远程DBA服务的成本要低于应用程序厂商提供的DBA服务或现场DBA服务。大部分远程DBA服务商都采用按月支付费用的方式，少数则采用按小时计费的方 式。不论何种方式，其成本都非常具有竞争力，因此很值得考虑。另外，由于这是一种服务，因此维护你的数据库的技术人员并不是固定的，这样就会有多个DBA 熟悉你的数据库环境，当其中一个DBA离开了远程DBA服务公司时，不至于对你的数据库维护工作产生影响。
当然，有些事情你也许要记住。首先，远程DBA服务需要依靠你的网络和硬件来支持。如果远程DBA服务的工作人员连接不上你的网络或数据库环境，他就无法帮助你管理数据库。另外，如果你的数据库采用了非常独特的技术或设备，那么远程DBA服务可能也会无能为力。
第二，如果你的数据库环境变化比较快，并且经常需要添加新的组件，那么联系一个现场DBA服务要比通过电话进行的DBA服务有效的多。
正确选择
Thursday, April 17, 2008
千万别把自己当人才
| 4月，正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。 这个时期的经理人能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——如果总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。 英年经理人入门折戟 下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人。结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。 此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是：“您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我 加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？”我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问 题。于是我答道：“你说的这三点都不是，无论大M集团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教 训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适 应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。” 听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变 得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心 他在入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁的年龄，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力…… 事实上，这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼 翼。结果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一 个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢？ 如果说30岁还幼稚，可即使40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。 此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。 他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是：“每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？” 老板视“才”如宝的五步棋 我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。 第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。 第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。 第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。 第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。 第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲：他的意见就是我的意见。 上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。 经理人自比管仲六连步 不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。 下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。 第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办 法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。 第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想提前有和老板沟通的尚方宝剑，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。 第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态，所以才有言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，“你们不行！你们要行的话还请我来干 嘛”？甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老：“你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底 改变。”而在国外工作时间长者更会说：“你们中国人怎么怎么”云云。 第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。 第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。 第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。 成为“人才”后的步步深渊 让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。 第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。 第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似的供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了恐惧，于是你不反成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。 第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，试想这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。 第四，遭众人围攻，步履蹒跚。 随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为 敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，开始和你近距离的肉搏战，你感受到了大家要把你压倒，你喘着气，步履艰难接着前行。 第五， 遭遇组织抗击，变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把 火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了“残疾”。 所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？ 第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己 从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团 和老人团打将起来，企业一团乱糟，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：第一，质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把 企业带入了战争状态。第二，老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪， 以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！！！”更有好事者，会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是，K林 们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。 这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。 进门之后，只是员工 人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人 才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同， 制度需要遵守。K林们，乐在发动文化大革命，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？ 为什么这样？其原因就是K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？ 因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。 自己的环境，自己创造 我也常听有些经理人讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？ 所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。 总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇
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